但是，联想到2000年初，有媒体认为，作为长城电脑领军人的马犁被长城集团董事长之委以〃以联想争第一〃重任、王之本人则退居深圳〃苦练制造方面的功夫〃一事，就可与眼下时髦的〃企业接班人问题〃扯上关系，并且品出其中基有若无的与联想的明争暗斗。
2000年4月5日，长城集团在京正式对外宣布金长城电脑进行业务重组，原中国长城计算机电脑进行业务重组，原中国长城计算机深圳股份有限公司电脑事业部、市场销售本部和深圳制造基地合并成为新的电脑事业部。长城电脑原班高层人员已集体下课，其中包括原总经理马犁、市场总监赵滨和负责销售的司练国。其新的领军人物为何小强，他在中国惠普工作了十几年，曾提任中国惠普增值渠道部总经理和华南部总经理。何小强现在的身份为中国长城计算机深圳股份有限分司第一副总裁及长城计算机深圳公司电脑事业部总经理。这是继北在方正集团从惠普‘空降〃李汉生以来，第二任中国惠普高层管理人员栖身国内it企业。中国长城计算机集团公司总裁卢明说，这是长城集团有史以来最开放的一个举措。
自1985年推出国内第一台0520ch微机后10余年音，长城一直是国内电脑业的领跑者。可是，1997年，联想一鸣冲天，长城则从此黯然失『色』。有媒体说，王之因此退守深圳，深居简出，苦练创造方面的内功。
第一个外援
也是在1997年，长城引进了空降部队——请进香港的符继光（k.k.fu）在公司当副总，主抓pc 后台计划，制造等。到1997年底，k.k就会面接管整个pc的业务。随后，陈良华统率的市场策划部除两个人外全部离开长城，这场〃地震〃在当时的业界引起了轩然大波。风波很快平息，大局己定，k.k.管理长城整个的pc业务。
k.k.有着管理国外企业的经验、思维方式，但结果骨干员工出现流失，企业业务马上就萎缩——对当时的长城来讲，看别人飞快地擦肩超过，即使原地踏步对它都是痛苦难忍的事情。渠道、销售队伍以及内部的非议不断传来，〃老板〃王之决定做调整，k.k.不再负责pc业务，要重建一套班子负责。
这段时间被称为长城的〃k.k.时期〃。
1998年4月底，当时负责印机部的马犁被公司指定为长城pc主要负责人，长城希望这位新人真的能带来新气象。
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马犁接手长城pc后，为业界导出了〃飓风〃、〃神风〃以及嘉裕800家用系列和网星1800商用系列等等一系列大手笔之作，给了联想极大的震撼，以致于有人感叹：业界缺乏重新认识新长城的心理准备。长城2001年4月5日发给媒体的新闻通稿也充分肯定了长城pc的业绩：〃1999年，飓风电脑的成功推出，成就了金长城电脑在消费市场上领军人物的地位，不仅开辟了一个新的市场空间，而且使金长城电脑业务在家用市场上获得了急速发展，当年电脑业务实现了130％的高增长；2000年，在市场竞争加剧的同时，消费需求不断高涨，金长城电脑借助自身实力，在家用、商用市场上积极部署，齐头并进，再次取得全年增长60％的佳绩。〃至此，人们以为，长城蜿蜒，代有人才出。
第二个外缓
可是，辉煌的背后往往隐藏着危机。毕竟，增长60％的速度比增长130％的速度慢了一半还多，而对手联想2001年4月20日公布的数字是：2000年pc总体销量是262万台，增长速度为96％，其中家用电脑销量翻番，商用电脑增长60％，笔记本电脑增长80％。尤其不能容忍的也许是笔记本电脑：联想昭阳已经在市场上翻云覆雨，主抓笔记本电脑的乔松也己被媒体认定为继杨元庆、郭为后的第三位柳传志接班人，而长城2000年的笔记本电脑销售额却是零——连声音都没有，而市场的选择是残酷的，没有声音等同于无力发声。在2001年4月5日的发布会上，除了金长城电脑业务新管理团队亮相，另外一个重要内容就是长城笔记本电脑揭牌仪式，何小强当即宣布：〃长城笔记本电脑今年内将有极大的增长。〃
决策层的不满早有迹象。2001年初春，王之在内部会议讲话中说：〃pc的重点是解决计划与市场脱节问题，核心是市场的开拓。〃在4月5日的发布会上，卢明指出，原来的高层管理人员虽然工作很努力，但毕竟未经过系统专来培训，他们以前的策略仍是以产品为中心，而非以客户为中心，他们在贴近用户、了解用户需求上做得不够，基本上仍有闭门造车，有渠道开拓上力度不够，渠道覆盖面有限。正是由于以上原因，使得长城电脑去年的业绩不理想。入世及市场的压力让长城没有时间让他们边干边学了，只好从外企空降专业人才。
记者4月23日电话采访长城有关负责人时了解到，马犁目前仍在休假，其中下一步去向仍不得而知。另一方面，新官上任的何小强目前正忙于内部调整，以期在网络经济形势下，使金长城电脑业务的经营发展更好的和宽带建设电子商务应用相配合，并将〃以产品制造为导向〃的经营思路转为〃以用户需求为中心，以市场为导向〃的思路。可令人担忧的是，联想好像又快了一步：就在何小强忙于调整步伐时，4月20日，联想又开始了新的冲刺——3年后600个亿。联想到符继光（k.k.fu）的〃1997〃以及同是惠普出身的李汉生的命运，不知何小强的前景如何？再想为柳传志已经培养杨元庆、郭为、乔松等〃一群〃接班人，不知长城未来怎样？
方正新帅气盛时西忠叫板杨元庆
对于方正电脑而言，人事风波与股权之争在今日都已是渐去渐远，时西忠所必须应对的危机与挑战，依然是那个宿命的对手：联想。
2001年7月26日，方正科技电脑公司新帅时西忠出现在〃方正电脑新管理团队暨2001年下半年发展策略发布会〃上。这是继〃裕兴夺宫之变〃、〃祝剑秋出局〃等事件后，方正科技最大的一次动作。
会上，刚刚履职的时西忠向外界公布了一张漂亮的成绩单：2001年1月至6月，方正电脑比去年同期同比增长70％，国内市场占有率接近10％，已顺利进入亚太家用电脑市场三甲之列。同时，方正电脑宣布已初步实现在产品、方案和服务三个方面的inter战略转型。
从方正集团1998年控股延中科技以来，时西忠已经是方正科技电脑公司第五任总经理了。在冯沛然、童庆明、赵威之后，祝剑秋离任事件成为方正科技人事振『荡』最激烈的一次。
在经历〃裕兴夺宫之变〃、〃祝剑秋出局〃等事件后，1991年就加盟方正电子的时西忠终于以十年磨一剑的努力等到了自己的黄金年代。很幸运，时西忠碰到了方正电脑公司那张还算不错的上半年业绩单。
但作为一个〃技术本位〃的企业，技术成就了方正，也成为方正一个足以致命的弱点：有时，技术文化可能会凌驾于市场规则之上。时西忠同样是一个有着技术情结的〃老方正〃，与他的前任一样，如何把方正的技术文化与市场规则有机结合起来，是时西忠必须直面的一个挑战。
更为主要的是，对于方正电脑而言，人事风波与股权之争在今日都已是渐去渐远，时西忠所必须应对的危机与挑战，依然是那个宿命的对手：联想。
〃危局〃受命
《经济观察报》（以下简称《经》）：从1999年冯沛然出走，到一个月前的祝剑秋离职，方正科技人事变动频频。有评论说你是临危受命，方正科技现在是不是到了一个危险的关口？
时西忠（以下简称时）：方正现在没有〃危〃，所以谈不上〃危险的关口〃或〃临危受命〃。
事实上，方正电脑几年来跨过的最大关口是在业务模式上的蜕变。这要追溯到1998年，当时，方正电脑所属的方正电子在全国拥有30家分公司，在pc业务上，分公司的业务模式是既做直销客户又在当地发展代理商的混合模式。在这种模式之下，由于分公司也做pc业务，要与代理商抢市场，代理商与分公司之间不时出现业务摩擦、争执，互相〃打架〃，业务拓展效果差强人意。从1998年10月开始，方正电脑做出了〃主谓结构〃上的调整，把电脑业务从方正电子分公司剥离出来，成立了方正电脑在各地的业务代表处。地方代表处重新定位：只做货物中心，不再抢代理商的业务做直销，最终实现了业务模式的蜕变。
《经》：你如何评价此次祝剑秋的离职？
时：我只说一个例子。王志东离开新浪，给中国的职业经理人上了一课：资本的力量，关键的时侯它是要说话的。一个企业在选拔领导人的时候，要讲求德才兼备，而对于一个大型企业来讲，一个企业领导人的〃德〃是非常重要的，它象征着对于一个企业的忠诚。而作为一个公司的职业经理人，必须忠诚于自己的企业。
《经》：刚刚经历了方正科技高层人事的振『荡』以及〃裕兴夺宫事件〃的方正电脑，是不是受到了一些负面影响？
时：一个企业在初创阶段，需要拥有一个权威或英雄，大家以他的意志，以他的领导方式，以他的感召力把企业带向前进。一个企业在步入成熟之后，必须有一套非常良好的管理机制和一个成熟化的管理团队。
方正电脑经历了多次高层人事振『荡』，没有对企业造成大的波动和影响的一个重要原因，就是得益于方正的管理团队在这几年逐渐走向成熟。它就像是一个减震器，减少了企业高层变动对企业经营管理带来的振『荡』和冲击。
一个成熟的企业，是按照一定的规则，在一个成熟团队的管理下正常运行。这也是方正领导人变动，而企业运营不受影响的原因。
赶超杨元庆
《经》：尽管方正科技刚刚获得了一个有史以来最好的一份业绩报告，方正pc也稳居国内市场第二的位置，但不容忽视的是，国内pc市场今年上半年已出现疲软态势。一方面联想在前方遥不可及，另一方面，包括康柏、戴尔在内的国际厂商以及tcl等业界的黑马，都在抢食pc大餐，方正似乎陷入了一个前有狼、后有虎的内忧外患的夹缝？
时：不能说方正处在一个夹缝之中。2001年上半年之所以出现了pc销售疲软的现象，最根本的原因在于，2000年pc的热销超出了市场的原有预期，主要有两个原因：许多单位1999年底的采购因为〃千年虫〃问题拖后到2000年第一季度；『政府』上网、企业上网、个人上网造就的网络热『潮』提前催发了一部分pc市场的需求。2000年的pc热直接导致了2001年各pc厂商过高制定了销售目标。
不过，我非常看好下半年的pc市场。在下半年，国家将进一步加大对于基础设施的投入，以拉动经济增长，这为不同行业的『政府』采购提供了市场空间。中国不同行业的信息化启动时间不同，方正电脑正在着手开拓包括卫生、粮食储备等新的行业增长点。
此外，中国东部、西部经济发展极不平衡，一些新兴城市、新兴地域的增长也为pc厂商带来新的机会。
尤为难得的是，在当前市场疲软的情况下，中国的个人消费信心指数并没有下降，这必然会带动个人电脑以及手持类产品的销售。
这是方正要抓住的三个机会。
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《经》：方正在去年提出了一个三年赶超联想的目标。方正这个目标会不会改变？方正现在是不是具备了挑战联想的实力？
时：方正2000年7月提出的赶超联想的目标不会变。要实现这个目标，要求方正增长的加速度要高于对手。业界曾有一种说法，要把pc业务做大，或者靠规模把价格降下来；或者靠速度，像卖海鲜一样提高产品的转速，其实这都是片面的。做好pc，真正依靠的是企业的综合实力。2001年4月，方正已经提出，要靠一个品牌——方正两个平台——人力资源、电子商务，三个体系——研发、渠道、服务，整个公司的整体服务去竞争。
《经》：方正赶超联想的目标现在进行到了哪一阶段？
时：首先，我们要力争二者在数量规模上处在同一量级的竞争水平之上。第二，方正要在一些地区业务超过联想。第三，在数字消费产品、手持设备等新的产品上赶超联想。
《经》：你觉得是什么导致了方正、联想在pc业务发展上的差距？
时：在时间上，联想pc至少已经有10年的发展历史，方正较之联想晚了5年。由于起步早，联想在渠道上、品牌上都比较成熟，这也是它的优势所在。
这可以归结于理『性』与感『性』的差异。理『性』上，方正在技术上并不落后于竞争对手，甚至在某些方面还要领先于对手，但在与用户亲和力等感『性』因素上，方正处在下风。
但方正自身的优势在于它是一个注重技术投入的企业。联想是典型的〃贸工技〃模式，而方正则是〃技工贸〃起家。而在发展路径上的差异，这从一定程度上决定了技术对于方正的重要『性』。
此外，方正靠直销起家，对客户有着更深入的了解。以前，企业发展是以产品为中心，现在都已转变为以客户为中心，以客户为中心恰恰是方正的一个特点。
在销售渠道上，方正采用的是〃厂商——代理商——客户〃这样的扁平化的渠道，而联想采用的是〃厂商——分销商——代理商——客户〃的垂直渠道。在以客户为中心的行业市场中，方正的反应速度无疑要优于联想。
《经》：那你认为在未来日趋激烈的pc市场竞争中，哪个环节会成为致胜的关键？
时：把握客户的需求，并使你的产品或服务能够满足客户的需求，这将是一个企业致胜的关键。
蒋必金：目标是联想的1.5倍
在记者问到祝剑秋事件时，蒋必金（北大方正集团副总裁、方正科技集团常务副董事长）出人意料地回避了，并告诉记者这样一个〃软『性』〃问题可以在私底下谈。看来，方正科技人事的一系列变动，不管是对蒋必金还是对方正，都余悸尤在。
《经》：请问蒋必金先生，你对时西忠的〃施政〃纲要怎么看？
蒋必金：我要重申方正集团和方正科技集团对方正科技电脑公司新团队的信任和支持，集团过去支持，现在支持，将来更加支持，务必让方正电脑在3年中赶上联想。这种赶超至少在某一个标准上，达到联想的1.5倍以内，或者在某些局部地区的销售量超过联想。
《经》：方正在冯沛然、童庆明、赵威之后，又有公认振『荡』最激烈的祝剑秋离任事件，请问一个新的团队对于方正的重要『性』如何？
蒋必金：前面的问题需要私底下来谈。对于方正电脑新的管理团队，在pc和inter接入产品的各个相关领域做的都很得心应手，在技术产品、市场开拓、销售渠道、人才培养、运营管理等各个方面都具有丰富经验，有能力领导方正电脑业务进入健康发展、创新成长的新阶段。
新联想高看上海
杨元庆〃篡改〃柳氏旧说
随着上海联想的崛起，有人曾预言，像华为的东迁一样，不出10年，联想将把总部迁往上海。
有关〃联想移师上海〃的传闻一段时间来成为传媒捕捉和揣测的焦点，2001年8月1日，记者终于从联想总部获得确切消息，联想将在浦东投入巨资。这是联想首次 对外证实这一传闻。
据悉，这一投资计划已经进入实施价段。该项投资的目的在于将联想电脑的〃三大件〃转移上海。这三大件包括：年产电脑150万台、占联想计划总产量约1/3的生产基地，笔记本电脑事业部，作为无线通通讯研发中心的上海研究院。
众所周知，联想已经在北京稳步发展了17年，而仅仅在5年前联想在上海还只是一间简陋的办公室，只有五六名工作人员常驻。
随着上海联想的崛起，有人曾预言，像华为的东迁一样，不出10年，联想将把总部迁往上海。
但这句许似乎过早。早在柳传志上任，联想就己把其在全国的占略布局作了初步的规划。
一
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